プロジェクトマネジメント
プロジェクトマネジメント
プロジェクトマネジメント
特定の目標達成のための活動（プロジェクト）をするために、部門を問わずそれを可能にするための人員を集め、一定期間内に結果を出す必要がある。このような組織が、一般的に「プロジェクトチーム」と呼ばれ、そのリーダーとなるべき人材が「プロジェクトマネージャ」と呼ばれる。プロジェクトマネージャは、プロジェクトチームの「プロジェクトメンバ」を管理し、統括することで機能的な活動を支援する。プロジェクトを成功に導くには、「プロジェクトマネジメント」によってしっかり管理していく必要がある
プロジェクト
| ・目的や目標の達成に向けた一連の活動である ・「始まり」と「終わり」のある期限付きの活動である ・明確な目的や目標が存する ・プロジェクトのための組織を編成する ・さまざまな分野から専門知識や豊富な経験を持つ人が集まる ・繰り返しのない非日常的な業務を行う ・決められた経営資源を使って活動する ・目的の達成後は解散する |
プロジェクトマネジメント
プロジェクトの立ち上げから完了までの各工程をスムーズに遂行するための管理手法のこと
マイルストーン
プロジェクト管理で使用される用語。プロジェクト内の作業における主要な節目(たとえば、結合テスト日や顧客レビュー日など)のこと
プロジェクトの立ち上げ・計画
プロジェクトマネージャを中心に、プロジェクトを立ち上げる。プロジェクトをどのように進めるかをプロジェクトメンバらと共に、プロジェクトの重要事項や体制、作業の進行や進捗をスケジュールにまとめ、それらを実行に移すための「プロジェクト計画書」を作成する
プロジェクト憲章
プロジェクトの背景と目的、内容など、これから実施するプロジェクトの定義を明記した文書のことを指す。一般的に、この「プロジェクト憲章」には上記の項目の他に、プロジェクトの成果を示すものとプロジェクトの期間、利用可能な予算やプロジェクトのメンバーと組織構成、また、プロジェクトを実施していく上でのルールなどが盛り込まれる
プロジェクトの実行・把握
プロジェクト計画書を作成したら、プロジェクトを実行する。プロジェクトマネージャは、プロジェクトメンバとクライアント間の調整を行いつつ、プロジェクトの進捗やコスト、品質などを常に把握する必要がある
ステークホルダ
プロジェクトマネジメントでいう「ステークホルダ」とは、プロジェクトの成否によってさまざまな影響や利害を受ける人のこと。プロジェクトにかかわるステークホルダとは、プロジェクトのクライアント、プロジェクトマネージャ、プロジェクトメンバ、利用者などのことで、各ステークホルダをマネジメントすることが重要
プロジェクトの終結・評価
プロジェクトが目標を達成し、クライアントに承認された後、プロジェクトを終結し、プロジェクトチームを解散する。プロジェクトを行うにあたり、実際に掛かったコストや進捗、最終的にクライアントに納めた成果物など、プロジェクトに関わるすべての情報を「プロジェクト完了報告書」としてまとめる。プロジェクト完了報告書には全体評価として、計画と実際の作業の間にあった差や、作業上発生しやすかったミスといったリスクやその対処法も記載する。これらは、次回以降のプロジェクトに役立てることができる大切な情報となる
プロジェクトマネジメントの知識エリア
プロジェクトマネージャがプロジェクトを統合的に遂行するためのガイドラインとしてPMBOKがある。PMBOKは、プロジェクトマネジメントに必要な知識を体系化したもので、プロジェクトマネジメントの「デファクトスタンダード」や世界標準ともいわれる
| スコープ | 成果物と作業範囲を明確にし、必要な作業を洗い出す |
|---|---|
| 時間 | 作業工程やすけージュールを調整し、プロジェクトを期間内に完了させる |
| コスト | プロジェクトを予算内で完成させる |
| 品質 | 品質目標を定め、品質検査を行う |
| 人的資源 | プロジェクトメンバを調達し、育成する |
| コミュニケーション | プロジェクトメンバ同士やチーム間の、意思疎通や情報提供などを図る |
| リスク | リスクを想定し、回避方法や対処方法を決定する |
| 調達 | 必要な資源を選定し、発注や契約を行う |
| 統合 | 他の知識エリアを統括し、プロジェクト全体を管理する |
PMBOKの特徴は、これらの知識エリアの全体的なバランスを取ることで、成果物や作業範囲が大幅に変更されても、柔軟に対応できる
PMBOK（ぴんぼっく、Project Management Body of Knowledge）
プロジェクトマネジメント協会が提供する、プロジェクトマネジメントの知識体系。42個のプロセスを、大多数のプロジェクトに典型的な、5個の基本的なプロセスグループと、9個のナレッジエリア（知識領域、分野）に分類する。5個のプロセスグループは以下である
1.プロジェクトの立ち上げ（イニシャライズ）
2.プロジェクトの計画（プランニング）
3.プロジェクトの実行（エグゼキューティング）
4.プロジェクトのコントロール（コントロールとモニタリング）
5.プロジェクトの終了（クロージング）
スコープ
プロジェクトの最終的な成果物と作業範囲を定義する。スコープの定義には「WBS」が用いられる
WBS（作業分解構成図）
プロジェクトマネジメントで利用される計画手法の一種で、プロジェクトにおける作業を細かい単位に分割し、階層構造などで管理する手法のこと
作成したWBSは、PMBOKにおけるすべての知識エリアの基盤となり、スケジュール、コスト、人的資源、品質などの計画、管理に活用される。
また、プロジェクト進行中や、WBSに過不足が見つかった場合は、常にスコープを最新の状態に保つように見直し、変更があった場合は、随時更新する
OBS（Organization Breakdown Structure）
WBSとワークパッケージから作成されたプロジェクト遂行のための組織関係図
CBS（Cost Breakdown Structure）
プロジェクトマネジメントの計画立案に使われるツールの1つで、プロジェクト費用を詳細に区分して階層構造で表現したコスト構成図のこと
時間
WBSから求められる作業内容から、必要となる日数を算出する。日数に基づき、納期に合わせて作業スケジュールを調整する。スケジュール計画には「アローダイアグラム」「ガントチャート」「PERT図」などが用いられる
アローダイアグラムを使用すると「クリティカルパス」を求めることができる
①→⑤のクリティカルパスは
作業A＋作業B＋作業C＋作業E
＝2日間＋2日間＋2日間＋2日間
＝8日間
作業B＋作業D＋作業E
＝2日間＋3日間＋2日間
＝7日間
クリティカルパス
プロジェクトで、開始から終了までの所要時間を決定する一連の工程の組合せをさす経営用語。限界工程、臨界工程、最長経路などと訳される。前工程が終わらないと次の工程に進めないケースでは、プロジェクト全体の所要時間は、こうした従属関係にある一連の工程で決まる。この一連の工程のなかで、もっとも長い時間を要する工程の組合せがクリティカルパスとなる。プロジェクト推進にあたっては、クリティカルパスをいかに短くしコストを圧縮するかという観点で管理がなされる
コスト
WBSから求められる作業内容から予算を見積る。予算の見積りには「EVMS（Earned Value Management System）」を使用する。米国規格協会が標準規格としたプロジェクト進捗管理手法。予定工数を費用として算出し、コスト計画書を作成、実施に費やされたコストや計画に対する達成度などを加味しながら、スケジュールや予算を調整する
EVMS
プロジェクトマネジメントにおいて進捗状況の把握・管理を行う手法の一つ。作業の到達度を金銭などの価値に換算したEV(Earned Value：出来高)という概念で把握する
EVMでは、まずWBSなどを用いてプロジェクト全体を細かい工程に分割し、各工程にかかる予算コストを見積もって、これをスケジュールに沿って積算した計画値(PV：Planned Value)を用意する。プロジェクト開始後、ある時点までに完了した工程の予算コストの合計が出来高(EV：Earned Value)で、これとその時点のPVとの差が計画と実際のスケジュールの差異を表す。また、その時点までに投入した実コストの積算値(AC：Actual Cost)も算出し、これとPVとの差が計画と実際のコストの差異を表す。 EVMでは現在のコスト・スケジュール両面の進捗状況を統一的な尺度で把握することができ、また、ある時点での計画とのズレの大きさから、完成までの総時間・総コストを予測することもできる
AC：実コスト
現在完了している
作業のコスト
PV：出来高予算値
計画上の出来高
EV：アーンドバリュー
実際に完成してい
る実績値
BAC：完成時総予算
プロジェクトが完了
するまでに必要と
なる総予算
工数
システム開発などで必要とする作業量のこと。一般的に「人月」という単位で表される
人月
工数の単位のこと。1人が1か月で行う作業を1人月とする
品質
WBSから求められる成果物の品質目標を設定する。「QC（Quality Control）」などを用いて品質管理を行いながら「品質マネジメント計画書」を作成する
人的資源
WBSから求められる成果物と作業範囲、時間やコスト、品質を基に、これらを実現するための人材（プロジェクトメンバ）を調達する。実際の要員を集める「プロジェクトチーム編成」のほか、プロジェクト内でOJT（On-the-Job Training）を行い、要員育成を行う「プロジェクトチームの育成」などを行う
| ・プロジェクトに参加可能な期間 ・能力や専門知識の有無 ・過去のプロジェクト経験 ・プロジェクトへの関心度 ・プロジェクトメンバの調達コスト |
コミュニケーション
顧客とプロジェクトチーム間やプロジェクトメンバ間、あるいは、プロジェクトチームが複数存在するケースではチーム間の情報共有と意志の疎通を管理する。これには「メーリングリスト」や「グループウェア」などを活用する
メーリングリスト
登録されているメンバー全員で電子メールのやり取りが共有できるシステムのこと
メーリングリストでは、1つの代表となる電子メールアドレスに、各メンバーの電子メールアドレスが登録されており、この代表となるアドレスに電子メールを送信すると、登録メンバー全員にその電子メールが配信されるようになっている
リスト
WBSにより求められる成果物や作業範囲によって、プロジェトにおけるリスクを想定する。リスクが発生した場合に備えて、対処方法または回避方法を決めておく
調達
WBSにより求められる成果物と作業範囲に基づき、必要な資源の調達を行う。必要な資源とは機器だけでなく、技術力やサービスといったプロジェクトチーム外部の人材を含む。日本の協力企業から必要な人材を調達するだけでなく、海外の技術者を日本に招き、国内でソフトウェア開発を行う「オンサイト開発」や、ソフトウェア開発や運用管理などを海外の協力企業や日本企業の現地法人に外注する「オフショア開発」などがある
統合
プロジェクト全体の管理を行う。すべての作業エリアをまとめ、全体の調整を行いプロジェクトの方針や計画を立てる。スケジュールの遅れ、それに伴う納期の延長、さらにはコストの調整など、柔軟な対応力が求められる
